在20多岁的时候下海经商，积极有为；人到中年放权用贤，“无为”而治。近日，福莱新材董事长夏厚君接受上海证券报记者专访，讲述了带领企业科创转型的感悟。
夏厚君的转变，对应了福莱新材事业发展的两个阶段、两种境界。第一个阶段，凭着“中学老师辞职经商”的一股拼劲儿，“从0到1”打出基本盘；第二阶段，招才纳贤，把舞台让给科创人才。看似“无为”，实则把公司带上了更高层次。
创业筑基：从中学教师到企业家
夏厚君出生于“将军之乡”湖北乘马岗，笑声爽朗，待人亲切。
有人说，现年56岁的他“心态年轻，没有登味儿”。他认为，老不老，不在年龄，在心态。“你要是总觉得自己‘当年勇’，总用老经验看新问题，那心态就老了；你要是愿意学习新东西、愿意跟年轻人交流、愿意承认自己不懂，那心态就不会老。”夏厚君说。
愿意接触新事物这一点，现在的他和20多岁时一样。
1997年，27岁的夏厚君看到改革开放浪潮，深深感到“不想一辈子待在舒适区”。于是，他辞掉乘马岗中学教师工作，从湖北闯荡上海。此后，他还拉上两位老师同事一起到上海，组成了后来福莱新材的创始团队。
刚到上海时，夏厚君从广告材料贸易做起，卖喷绘布、灯箱布这些基础产品。那时市场需求很大，但产品大多依赖进口，价格高、交期长。于是，夏厚君萌生了一个想法：为什么我们不能自己做？
2005年前后，他决定从贸易向上游延伸，这是第一次重要转型。创始团队买了10亩地，建了第一条涂布生产线，从简单的喷绘材料做起，一步步啃技术、磨工艺。
从一开始，他就意识到技术创新的重要性，团队收获了几次关键突破。一次是从普通喷绘材料延伸到功能性涂布材料，比如车身贴、单透膜，有效提升了产品附加值。再后来是研发水性胶水，成为行业内首家完成这一技术迭代的企业。
“我始终相信一条理念，市场需要什么，我们就往哪里走；技术往哪里升级，我们就往哪里投。”夏厚君表示，福莱新材能打拼出基本盘，靠的是对市场的敏锐和对技术的突破，还有一股不服输的劲头。“这些东西，到今天也没变。”
如今，福莱新材已经成为国内喷墨打印复合材料行业首家实现基膜、胶水、涂布一体化的企业，成为行业龙头。
招贤纳士：舞台让给科创人才
大约在10年前，随着广告喷墨打印业务走向成熟，行业天花板越发逼近，这让夏厚君感到压力。他明白，福莱新材这家公司若要活得更好、走得更远，必须转型升级。
在这一转型期，是创始团队的团结与智慧，让福莱新材得以实现从传统产业向科创赛道的蜕变。
夏厚君首先将思考焦点回归到福莱新材的核心能力上。他和创始团队判断，公司的核心能力不是卖喷绘材料，而是精密涂布技术，是把各种功能材料均匀、精准地涂在基材上的能力。公司希望凭借这项技术，挺进更有前景的赛道。
2017年，创始团队顶住外界质疑，重金引入海外柔性传感专家杨晓明博士。杨晓明向夏厚君力荐海外正在兴起的柔性传感技术。在夏厚君的支持下，杨晓明团队搭建起公司柔性传感技术体系。如今公司机器人触觉传感业务，便是从这片土壤中成长起来的。
但一位博士、一项技术，对公司科创转型还不够。更深刻的转变，发生在公司上市当年。
2021年福莱新材上市后，夏厚君等创始团队判断，靠老经验、老团队走不了新路。对于如何把公司从一家传统制造业企业改造成科创型企业，“我不懂，跟着我一起创业的老伙计们也不懂。不是他们不优秀，而是每个人的认知都有边界。”
在几位创始人一致意见下，公司引入清华大学毕业、拥有世界500强陶氏化学工作经验的李耀邦博士出任总经理。
“回看这个决策，可以说非常正确。”夏厚君表示，专业人才带来的不仅是专业能力，更是一整套现代化的管理理念和方法论。李耀邦把公司的研发体系、供应链体系、人才体系都重新梳理和搭建了一遍，让福莱新材真正具备了科创企业的底子。
夏厚君感叹，这件事给他的最大体会是：企业家最大的勇气不是敢冲敢打，而是敢于承认自己的局限，敢于把更优秀的人推到台前。
此后，博士们一位接一位“链式”加入，成为福莱新材向柔性传感器、固态电池材料等前沿方向拓展的关键力量。
第二境界：机制成就基业长青
若要将舞台留给科创人才，企业掌舵者如何平衡“控制”与“放权”，成为接下来的核心问题。
夏厚君认为，管理传统业务团队与科创博士团队的最大差异，在于如何考核产出。传统业务团队，讲究的是效率、成本和快速响应，今天定的事最好明天就出结果。但做研发不一样，科研有其规律，实验需要时间，试错需要空间，“不能用生产线的KPI去要求研发团队。”
那么，科创团队要如何管理？
夏厚君的经验是，尊重差异，不要试图“改造”他们。然后是搭平台、建机制，既给研发团队相对独立的空间，也让研发人员多去业务一线交流，在融合中减少隔阂。
最重要的一点是给信任、给时间，允许试错，允许走弯路。公司设有阶段性目标和评审机制。但大的原则是给研发团队足够的空间和时间去创造。
“事实证明，只要机制对了、氛围好了，这些人才的创造力是惊人的。这几年我们在柔性传感等领域的进展，就是最好的证明。”夏厚君表示。
关于“控制”与“放权”之间的平衡，夏厚君认为关键在于明确什么该管、什么不该管。领导者只需牢牢抓住“方向、文化、人才”这三件事，具体的技术细节、具体的业务执行、具体的团队管理等，既然交给了专业的人，就要充分信任，不要指手画脚。
在他心中，领导者最终为公司留下的价值不是冷冰冰的业绩数字，而是一套机制、一种文化、一群人。有了这些，公司就有了持续成长的根基。
“希望将来有一天，我从一线退下来了恒指配资开户炒股，福莱新材还能发展得很好，甚至比我在的时候更好。如果能做到这一点，那我这个创始人，就算是合格的了。”夏厚君说。
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